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当领导,不要显得你太能干!你的角色是“造钟”,而不是“报时”

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经理的角色是“建立一个时钟”而不是“报告时间”。那是什么意思?让我举一个例子来说明。如果我问你现在几点钟,大多数人都会看着手表并告诉我一段时间。这叫做时间。什么是时钟?如果有人问你几点,你可以告诉他,如果你想知道几点,有几种方法:

首先,买一块手表或买一个挂钟自己看看;

第二,做一个沙漏;

第三,根据太阳在天空中的位置猜测时间,等等。

激发提问者找到解决问题的方法并提高解决问题的能力。这就是我们所说的“制作钟表”。当然,并不是所有人都来问我们问题,所以他们回答人们的家只是为了说出这样的道理。

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我记得20年前我担任部门负责人时,一旦遇到问题,我当时就想不出有什么好办法去找营销经理。当我陈述事情时,我问他,你怎么想?这在其他公司是正常的,但我的老板没有直接回答我。当他看了我一会儿时,他问我:“你说什么?”

我突然惊呆了,心想:“我跑去问你,如果我想不起,我该怎么办,你怎么给我顶回来?”所以我说,我想不出任何好的方式来要求它。领导者的意见。他让我回去思考一下,当我提出任何建议或方法时,他会回到他身边。

我回去后,起初感到非常不舒服。这里的人怎么样?我求他帮忙。他一言不发地把我送回去了。对他而言,这件事绝对是一件非常简单的事情。告诉我,如果没有完成?无奈之下,我不得不采用自己的方式思考解决方案。第二天,我再次去看他,告诉他我想出的计划。他静静地听着我,盯着我,问道:“这是单向吗?”在得到肯定答案之后,他说:回过头来思考一下,看看你能想出几种方法来解决这个问题。

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在他被迫之后,我不得不回去思考,我真的发现有更多的方法和想法来解决这个问题。当我三个计划再次找他时,这次他非常认真地接待了我。在听取了每个解决方案的想法后,他帮助我分析了不同解决方案的优缺点。分析结束后,他对我说:“我只是帮你分析一下这个程序的优缺点。你使用哪一个或决定?我不会为你做出结论。这就是为什么你来找我第一次和第二次。我没有立即告诉你答案的原因,因为公司邀请你来,不是告诉我该怎么做,而是告诉我该怎么做。“

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这次谈话给了我强烈的心理影响。就人性而言,每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己。当他们遇到自己的长处时,他们就会有出手的冲动,即使是那些非常谦虚和内向的人。

正是由于这种性质,许多国内企业的管理者一般都喜欢展示自己解决问题的能力,通过展示这种能力的过程来换取成就感。

因为我们曾经测量过经理的水平,所以要看这个人是否可以做事。你能解决问题并找到一个好的解决方案吗?那些按照这个标准晋升为管理者的人都是具有强大个人能力的人。当他们指导下属时,他们也习惯于个人。这是解决问题的最快方法。经理在第一时间告诉员工答案。员工回去试试。它确实有效,而且很快。

然而,当员工再次遇到问题时,他仍然不知道该怎么做,所以他不得不向老板寻求帮助。随着时间的推移,他成了一个习惯,遇到了寻找领导者的困难。管理者很容易解决从属问题。如果有十个下属怎么办?如果每个下属都有问题,老板就会变成消防员。

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而且,在国内许多企业中,仍存在跨越式管理的问题。在许多情况下,所有员工都是公司的首席执行官(在跨国公司,情况并非如此,通常一名经理无法管理超过15人,且无法管理),如果有100个问题与下属一样,可以想象老板的时间绝对不够。即使你整天不睡觉,也无法应付,因为一切都在等着他给出答案。

在这种情况下,首席执行官可能会在一开始就感到非常满足,但不久之后他就会感到不知所措并抱怨,并且老板会觉得他的下属无能为力,没有能力解决问题。

事实上,这与爱孩子的父母一样。当孩子长大后什么也不做,不要责怪他们。这是父母不给他们锻炼的机会,一切都为他们完成。在一家跨国公司,衡量经理是否有能力不是他能否自己解决问题,而是能否解决下属的问题,让下属有能力解决问题。这是一个原则问题。

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公司邀请任何员工来,不要让他坐在那里等待老板每天安排工作,也不要让上司说什么。否则,该公司培养了一批没有身体,没有头脑,没有主动性和热情,没有思考的“机器人”。

我们提倡的“制作时钟”是教员工如何做事和思考问题,而不是直接给出答案。在一家跨国公司,“创造时钟”的经理是一位优秀的经理。一个问题,我教你如何思考,你可以一劳永逸地做到这一点,员工下次不会回来问。

在短期内,它会付出很多钱。花了几天时间在5分钟内说清楚了。

但从长远来看,员工思考和工作的方式正在慢慢逆转,组织效率得到提高。

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公司的成功最终取决于人们的成功。合格的领导者必须首先了解管理理念,并继续提高自己,以赢得发展机会。

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